SEDETEVI COMODI, OGGI GIOCHIAMO A CARTE
Immaginiamo intorno a un tavolo cinque giocatori: un cliente, un produttore, un ricercatore, un data scientist e un progettista. L’orario in cui si svolge questa partita conto poco o nulla: ciò che conta è il timer, ben visibile a tutti. Quando segnerà lo zero, le carte perderanno i rispettivi simboli e diventeranno inutilizzabili. Oltre alle carte, che hanno un numero ben definito (non importa quale), sul tavolo ci sono anche banconote, monete e fiches, elementi che costituiscono le puntate e, in questo specifico caso, l’impegno dei cinque soggetti a giocare insieme, scambiandosi (all’occorrenza) queste risorse.
Il rituale è sempre lo stesso, fatto di regole condivise che non si mettono mai in discussione: si raggruppano le carte in un mazzo, lo si mischia con virtuosismi vari, lo si passa a un giocatore per garantire neutralità e tutelare l’integrità del gioco e poi si comincia. Tutti ricevono lo stesso numero di carte, ma la qualità delle stesse è distribuita in modo casuale. Ed è in questo momento che nascono le prime asimmetrie strategiche dei giocatori per aumentare il proprio vantaggio e/o per recuperare il divario dagli altri. Ognuno studia le proprie carte, immagina quelle degli altri, costruisce scenari possibili e – a mano a mano che le carte si scoprono – le strategie emergono e il quadro si fa più leggibile, anche se in modo diverso per ciascun giocatore. Tutto finisce qui? Naturalmente no, si va alla pesca di nuove carte per ridare corso al gioco e si introduce (in termini probabilistici) nuova varianza.
Strategie, intuizioni, decisioni
Tra una mossa e i suoi effetti, una nuova pescata e la successiva mossa di ogni giocatore, c’è sempre un intervallo discrezionale – il cosiddetto “time span of discretion” teorizzato da Elliott Jaques – che va dal momento in cui prendiamo la decisione (facciamo la mossa) a quello in cui le conseguenze della nostra decisione si manifestano (evento che nelle carte coincide con la giocata dell’avversario). I bravi giocatori lo sanno attraversare senza farsi influenzare; i meno esperti lo soffrono, perdendo lucidità per le scelte successive. Il gioco procede e si sviluppa, le strategie si rivedono o rimangono inalterate fino a quando, verso la fine della partita, le configurazioni tendono a “ingessarsi”, le opzioni si riducono e gli scenari possibili da immaginare diminuiscono. Siamo all’epilogo e il gioco termina con vinti e vincitori.
Sviluppare nuovi prodotti? È come giocare a carte
A questo punto è doverosa una riflessione: lo sviluppo di un nuovo prodotto non è forse un gioco di carte? Regole semplici, processo complesso. Provo a riepilogarlo in sette passaggi.
- I giocatori. Per creare un nuovo prodotto serve qualcuno che voglia comprarlo, qualcuno che abbia le capacità per produrlo e altri che sappiano come farlo. Parliamo di innovazione industriale: servono i giocatori e serve, soprattutto, che vogliano giocare insieme.
- Il timer. Non esiste innovazione senza vincoli: tempo, risorse economiche, qualità. I vincoli non si evitano, perché sono la benzina del gioco, e sono utili a contenere il rischio di fallimento e a evitare di perdere la partita prima che questa finisca.
- Banconote, monete, fiches. Senza capitale non si può fare innovazione. Fondi, acceleratori, startup: negli ultimi 15 anni lo scenario in Italia è cambiato radicalmente. Ma senza qualcuno disposto a rischiare (il capitale), non si gioca.
- Postazioni e puntate. Ogni giocatore (i player che operano sul mercato) ha un ruolo da svolgere e scambia informazioni con gli altri per canalizzare il proprio contributo nel gioco complessivo.
- Le carte. All’inizio di un percorso di innovazione di prodotto si parte da ciò che già esiste e appare disordinato, mappando il mercato, valutando le soluzioni già realizzate, cercando i “buchi” da colmare. Si raccolgono gli elementi utili, i cosiddetti domini di conoscenza (proprio come si fa con le carte prima di iniziare il gioco).
- Mazzo compatto. Nell’industria, dove replicabilità e scalabilità sono un obbligo, le aziende devono fare ordine (trovando la classica “quadra”) prima di avanzare in un mercato che è caotico per definizione, quindi generare caos interno attraverso metodi “trial & error” e infine riordinare e cominciare ad offrire qualcosa che funzioni. Al gioco dell’innovazione è lo stesso: per risolvere un problema in modo nuovo bisogna prima di tutto inquadrare perfettamente il problema stesso e definirne i confini. Un po’ come mettere il mazzo di carte in mezzo al tavolo, visibile a tutti.
- Il caso. Si mischiano le carte e quando si inizia a giocare serve varianza per vedere le cose in modo diverso. Non è disordine, bensì un nuovo ordine che cambia il significato assegnato agli ingredienti del prodotto prima del rimescolamento e di valorizzarne la sua nuova configurazione. Solo così si scoprono funzioni alternative e soluzioni inattese. A patto però che le carte restino riconoscibili a tutti.
Il rispetto delle regole e il coraggio di rischiare
Le scorciatoie non funzionano, perché le leggi della fisica che regolano il contesto in cui il prodotto verrà utilizzato non si possono ignorare. E gli ingegneri che innovano lo sanno. Per questo la neutralità scientifica e la neutralità nell’osservazione e nella misurazione sono necessarie. Il tempo a disposizione (le 24 ore di un giorno) è uguale per tutti i giocatori, così come l’accesso alle informazioni e alle risorse: se torniamo alla analogia del tavolo da gioco, possiamo “scegliere” intenzionalmente molte delle nostre carte. Le altre che ci arrivano in mano è casualità. Creando occasioni di incontro, unendo elementi in modo originale, sperimentando, osservando ossessivamente, si riduce l’impatto del caso. Ma attenzione al “falso amico” che si nasconde dietro le informazioni apparentemente utili e in realtà fuorvianti e causa di inefficienza: per evitarle, serve usare l’approccio scientifico del doppio controllo e della verifica delle fonti.
Se un giocatore non sa, la buona notizia è che non è il solo. L’innovazione è un gioco di rimandi, di illusioni e di ipotesi, dove la speranza è sempre dietro l’angolo, pronta a illudere. La casualità non si combatte sperando, ma con strategia e azione. Per chi innova è inevitabile accettare il rischio, entrare con coraggio nella stanza buia e cercare l’interruttore. Il vantaggio competitivo nasce dal movimento, non dall’attesa che si accenda la luce.
Simulare scenari e trovare nuove configurazioni
La capacità di concettualizzare e simulare scenari è il vero tratto distintivo dell’essere umano (ed è anche la competenza che cerchiamo nei giovani talenti che vogliono lavorare in DI Works e i²d). Come un vero giocatore di carte, chi innova deve immaginare “cosa potrebbe succedere se…”, più che razionalizzare una pre-soluzione. Deve valorizzare possibilità, nuove e probabili configurazioni degli ingredienti del prodotto, cause ed effetti, implicazioni, intrecci e, soprattutto, opzioni. Il vero lusso sono le opzioni, perché è con esse che si riduce il rischio e si batte il caso.
Lo stallo, invece, è il nemico del processo creativo, pur essendone la sua scintilla generativa. Quando il gioco non avanza – e un processo o un’applicazione non “gira” in modo adeguato – bisogna pescare nuove carte, e quindi nuove tecnologie, nuovi materiali, nuove combinazioni. Il caso, quando si innova, è come l’acqua che avanza e che cerchiamo di respingere utilizzando secchi improvvisati: qualsiasi strumento, in emergenza, può andare bene, ma poi serve velocizzare le operazioni e recuperare il tempo perso all’inizio della fase divergente. C’è un momento in cui, mentre ci sembra di convergere verso una possibile soluzione, lo stallo costringe a tornare indietro nel processo per trovare nuovi elementi esterni al contesto del problema che stiamo risolvendo. Essere “agile” significa avere la capacità e la sensibilità di capire quando serve riattivare il gioco.
“Time span of discretion”
Tollerare l’incertezza degli effetti delle proprie scelte è il vero segreto per vincere nel mestiere di product designer. Capire la direzione da prendere formulando in modo adeguato il problema e attendere gli esiti prima di procedere: è qui che si gioca la differenza tra “vinci/perdi” e “procedi/fermati”. Cercare e trovare i brevetti “giusti” e aspettare di capire se c’è uno spazio che effettivamente è inesplorato ci permette di sapere in quale dominio di conoscenza operare per creare valore.
Su questo piano si gioca la differenza tra chi intraprende un percorso di innovazione e chi non rischia nulla ma giudica cosa è giusto per gli altri. Ricorro a questo esempio per spiegarmi meglio. Spesso qualcuno mi dice cosa dovrei innovare, io ascolto, ma non percepisco potenziale, e propongo di conseguenza uno scambio: per ogni euro che mettono loro, io ne metto due, ottenendo il 66% dei ricavi futuri. Nessuno accetta la proposta. La gestione del “time span of discretion” è un fattore discriminante, che distingue chi rischia da chi commenta il rischio altrui.
Ho letto, tempo fa, una definizione di gioco che non ho più dimenticato e che rimane per me la migliore sintesi di cosa voglia dire giocare, azzardare, misurarsi con l’ignoto, rischiare, vincere, perdere:
“TENTATIVO VOLONTARIO
DI SUPERARE OSTACOLI NON NECESSARI”.
È di Bernard Suits in “The Grasshopper: Games, Life and Utopia” (pubblicato originariamente nel 1978 e tradotto in italiano come “La cicala e le formiche. Gioco, vita e utopia”, Edizioni Junior).
Forse è per questo che chi fa product design sente scorrere il tempo più veloce. Innovare è immaginazione e invenzione di soluzioni nuove ma rimane fondamentalmente un gioco, un bel gioco. E come dice Nassim Taleb, il mio autore preferito, “spesso non siamo noi a giocare con il caso, è il caso che gioca con noi”.
E non finisce qui.
CONTINUA…
DI Works Blog 
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